LA PROACTIVIDAD EN EL DEPORTE: ¿SE PUEDE APLICAR AL MUNDO EMPRESARIAL?

Hay numerosas estrategias que permiten a un departamento comercial mejorar su capacidad de captar clientes. Podríamos destacar algunas de ellas:
Ofrecer más por el mismo precio.
Buscar nuevos mercados y nuevos canales.
Crear nuevos productos para llegar a diferentes segmentos.
Aumentar el número de visitas a “puerta fría”.
Preocuparse más por los comentarios de tus clientes.
Aprender de los que lo hacen bien dentro de tu sector.
Molestarme por ver que hace la competencia y así captar algún “enfadado”.
Eliminar canales intermedios.
Testar mercados emergentes.

Pues bien, todas estas estrategias no pueden llevarse a cabo sin una conducta fundamental: la proactividad. La conducta proactiva en los equipos de alto rendimiento, se define como la capacidad de asumir algo más de lo que me toca y apoyar donde más se me necesita. Esta conducta tiene una doble incidencia: una, en el cliente que me ve mejorada su atención y dos, en tus compañeros de trabajo, permitiendo crear un clima de entrega desinteresada. Phil Jackson, unos de los entrenadores más destacados de la NBA, siempre ha entrenado a sus equipos en la entrega desinteresada, entendiendo este concepto como la capacidad de cada jugador de generar algo para los demás, partiendo del cumplimiento de sus responsabilidades. Si la tarea inicial de un jugador no es la de defender un tiro a canasta, pero al salir el balón del jugador contrario, ve la posibilidad de ayudar en el rebote a su compañero, debe hacerlo sin dudar. Para Phil Jackson, la clave de un equipo compacto es la capacidad de realizar algo más de lo que me toca en el equipo, siempre que sirva para potenciar y no debilitar.

Cambiemos de deporte y pensemos qué ocurriría si el portero de un equipo de fútbol, ejecutara la conducta proactiva de subir a rematar un córner 10 min antes de acabar el partido, en lugar de hacerlo en el tiempo de descuento. Eso es precisamente lo que ocurrió, en la eliminatoria en que el Atlético de Madrid jugó contra el Rubin Kazan en la Europa League de la temporada 2012 – 2013. El Cholo Simeone decidió mandar al portero a rematar el último córner cuando el resultado era de 1-0 en contra y aún quedaba un partido de vuelta. En esta caso, la conducta proactiva malentendida provocó un 2-0 en contra del Atlético.

Ahora bien, ¿cómo entrenamos la conducta proactiva en un entorno deportivo para asegurarnos su transferencia al entorno laboral?
Necesitaremos:
* una pista de pádel.
* una bola de tenis y una pala por profesional.
* un cono por profesional.
Los conos, que serán zonas de trabajo, se distribuirán a lo largo de la pista de pádel y cada empleado se situará en cada uno de ellos con la pala en una mano y pelota en la otra.

Cada uno de los empleados realizará una tarea de control de pelota con el número de repeticiones que aparece entre paréntesis:
1. Botar la bola hacia abajo contra el suelo (100).
2. Botar la pelota hacia arriba sin dejarla caer (100).
3. Botar la bola alternando las dos caras de la pala (70).
4. Botar la bola con el marco de la pala (70).
5. Golpear de derecha contra el muro/cristal (50).
6. Golpear de revés contra el muro/cristal (50).

El objetivo del entrenamiento es conseguir que cada uno de los participantes en su cono complete la tarea que tiene asignada en el menor tiempo posible. Teniendo en cuenta que cada zona de trabajo tiene una dificultad diferente, la conducta proactiva ocurrirá cuando alguno de los que termine su serie, pueda apoyar a un compañero para restarle repeticiones a aquellos jugadores que aún están activos en los demás conos. Para ello, se acercará y ejecutará un número determinado de repeticiones hasta que considere oportuno. Por ejemplo: si el jugador que botaba la pelota hacia abajo termina su tarea y decide apoyar al que realiza derechas contra el cristal, debe contar el número de repeticiones que realiza (ejemplo 15) con lo que el jugador al que se le asignaba esa tarea, tendrá que realizar 15 menos ( concretamente 35).
Naturalmente, en una situación de proactividad bien entendida, el empleado ayudará más al grupo si ayuda a los que más lo necesitan, los que se están quedando rezagados o son menos diestros en el manejo de la pelota.

En resumen, el entrenamiento en conducta proactiva que proponemos requiere actuar para aportar más calidad de una forma controlada y eficaz. El apoyo desinteresado con control, sí sirve. El apoyo desinteresado sin control y en un momento inadecuado, dinamita la eficacia de un equipo.

¿Cómo dar una solución entrenada a un problema de atención al cliente?

Mis empleados atienden a los clientes mientras hacen otras cosas:

Medición en el puesto de trabajo.
Durante 30 min, o durante los próximos 20 clientes que entren en el establecimiento, cuente el número de veces que los clientes no son atendidos frente a frente con su empleado, desde el primer segundo de interacción.

Entrenamiento en una pista de tenis.
1ra serie. En una fila longitudinal a lo largo de la línea de fondo y de espaldas a tí, los empleados botarán la pelota con la raqueta en mano y contra el suelo, contando el número de repeticiones.
En un momento aleatorio, tú lanzaras otra pelota de tenis diciendo ” buenos días” y los participantes deberán soltar la raqueta, girarse180*, e intentar coger la pelota. El jugador que consiga coger la pelota deberá decir el protocolo de atención al cliente: “Buenos días, ¿en qué puedo ayudarle?”
Para acabar la serie, cada participante deberá decir el número de repeticiones que llevaba.

2da serie. Se repetirá el mismo proceso botando la bola hacia arriba sin que caiga al suelo

3ra serie. Se repetirá el mismo proceso botando la bola alternativamente con cada cara de la raqueta.

Explicación.
La atención al cliente requiere un leguaje no verbal adecuado, siendo imprescindible girarse frente a frente con el cliente. El hecho de que, mientras están concentrados en una tarea transversal deban girarse, hace que entrenen dicha conducta. Obligarles a que recuerden las repeticiones que llevaban antes del lanzamiento de la pelota, ejemplifican el estado atencional en que se sumerge tu empleado cuando hace una tarea determinada que no tiene que ver con la propia atención al cliente.

Entrenamiento en el puesto de trabajo.
Los empleados se mantendrán haciendo diferentes tareas. Con cronómetro en mano, entrarás por la puerta y dirás como cualquier cliente ” buenos días” iniciando el cronómetro. En ese momento, todos los empleados deberán girarse y mostrarse frente a tí en un tiempo menor a 4 segundos.

Medición después del entrenamiento.
Al igual que la primer medición y durante 30 min o los próximas 20 clientes, cuente el número de clientes que no son atendidos frente a frente con su empleado, desde el primer segundo de interacción.

La verdad escondida de “¿Quién se ha llevado mi queso?”

Todavía no puedo entender que numerosos profesionales del mundo de la empresa sitúen el libro “¿Quién se ha llevado mi queso?” como referencia dentro del panorama organizacional. La parte que no comparto de ésta metáfora, es presuponer que todos los cambios tienen que ver con uno mismo olvidando que el ambiente y las circunstancias son trascendentales, y a veces, realmente injustas. Si leyéramos entre líneas, (y precisamente, el libro “Sonríe o Muere” de Bárbara Ehrenreich, lo hace) el impacto comercial que tuvo este libro en EE.UU se debió a que fue publicado cuando la crisis del petróleo de finales de los años 90, puso de patitas en la calle a miles de trabajadores (muchos de ellos altos directivos) sin motivo, sin indemnización y privándoles, de un día para otro, de seguro médico. No hubo manifiestación, reproche, ni pelea en las sedes centrales de estas corporaciones, por una injusticia evidente que se acababa de cometer. En lugar de explicaciones, les ofrecieron pensamiento positivo y charlas motivadoras con afamados gurús de perfil telepredicador donde se profetizaba “la filosofía del queso que se mueve”. Todo ello, enmascarado en un proceso de reorientación laboral barato:”Ahora es el momento de hacer lo que realmente te gusta”, “Ahora es el momento de abrir esa escuela de pintura que tanto deseabas al acabar bachiller.” – te decían-. El problema estaba en que muchos de ellos tenían 50 años, llevaban media vida en ésa empresa y no sabían hacer otra cosa”.
Me gustaría saber que diría la opinión pública, si la Ministra de Trabajo propusiera leer ” quien se ha llevado mi queso” para movilizar aquellas conductas en los desempleados,que aumentan la probabilidad de encontrar trabajo. Una vez más, y siento discrepar de ustedes, la realidad es mucho más cruda que los cuentos de autoayuda.

¿Necesita un equipo llevarse bien para rendir?

A menudo nos preguntan en los programas de entrenamiento, qué hay que hacer con aquellas personas que no se llevan bien dentro de la empresa. La respuesta depende de sí esa relación personal dificulta o bloquea el objetivo principal del grupo.
Ante la pregunta ¿en un equipo de trabajo (sea empresa o equipo deportivo) deben ser amigos y llevarse bien para rendir? Yo la reformularía preguntando ¿la enemistad es un impedimento para lograr el objetivo principal de la empresa?. Lo ideal es que los integrantes del equipo no necesiten llevarse bien para ejecutar conductas productivas, por el simple hecho de que llevarse bien, requiere esfuerzos y tiempo invertido que no se dedica a conseguir el objetivo. También es cierto, que si las relaciones son excelentes (tarea arduo difícil en un grupo de seres humanos) todo es más fácil. Pero no hay que perder la perspectiva y pensar que las relaciones humanas son siempre un impedimento al rendimiento y la productividad. En mi opinión,si el objetivo principal no queda afectado, no se debe tomar ninguna decisión.Si el objetivo queda dificultado por la relaciones personales, hay que hacer una matriz de decisiones coste-beneficio tanto a largo como a corto plazo con el objetivo de minimizar el impacto manteniendo la estructura, o eliminar el impacto prescindiendo de alguno de los profesionales.
Cuando jugaba en una universidad americana, había un jugador dentro del equipo de tenis que no contribuía al buen clima del mismo. Era áspero, borde y nada “empático”. Sin embargo, yo tenía el placer de jugar con él las eliminatorias de dobles. Digo placer, porque tenía un porcentaje alto de primeros saques, era rápido en la red, restaba a los pies y odiaba perder. Quizás estas sean las conductas más necesarias que necesita un buen jugador de dobles. En definitiva, contribuía enormemente a conseguir el objetivo del grupo, que no era mas, que ganarle a otras universidades para clasificarnos dentro de nuestra conferencia y llegar a los nacionales. Luego, en las cenas o los viajes, no era muy agradable, pero contribuía notablemente al objetivo grupal.
Si mi relación personal con este jugador, hubiese sido un impedimento al objetivo principal del equipo dos opciones: o el entrenador hubiera tendido que cambiar la alineación de las parejas o, si no hubiera sido viable, alguno de los dos tendría que haber salido del equipo. Tan simple como eso.
Lo que mueva a un equipo a la acción, debe ser la de ejecutar conductas que sumen. Recordemos que del conflicto personal no se saca nada, pero del conflicto técnico se puede salir más fortalecido.

Aprendizaje vs Entrenamiento

El objetivo o motivación principal que nos lleva a aprender, es nuestra necesidad o inquietud de saber algo. Para MCS el concepto de aprendizaje pasa inexcusablemente por hacer, y para saber hacer con ciertas garantías de éxito hay que entrenar. Si no lo has entrenado, no lo sabes hacer y lo peor de todo, es que crees que sí. Uno considera que ha aprendido un idioma cuando lo ha practicado un número de veces suficiente (entrenado), como para hablarlo sin traducir ni pensar con el cerebro no automático. Algo similar ocurre con la conducta.
Tenemos algunos ejemplos realmente significativos. Un farmacéutico líder en ventas y muy posicionado en las asociaciones del sector, tiene un conocimiento técnico vasto de sus productos, de manera, que es capaz de vincular cada uno de ellos con la composición química correspondiente.¿Como es posible que este profesional se quede en blanco en un entrenamiento de venta cruzada?. Hay poca gente que tenga más información de medicamentos que éste profesional en España. Lo primordial aquí es: ¿cuanta de esa información está disponible en el cerebro automático? Para que esto ocurra, el proceso o hilo conducto del aprendizaje, debe pasar inexcusablemente por el efecto de un entrenamiento.

Coaching ejecutivo

En un artículo leído en una revista especializada, hablando sobre el coaching ejecutivo, encontramos muchísimas referencias a herramientas de “guía” al cliente. Mucha introspección, mucha pregunta adecuada, feedback acertado, autoanálisis…. Sin embargo, muy poco de como medir ese rendimiento. El coaching esta muy difundido como herramienta, o al menos sucedáneos de este, y sin embargo, los estudios no han crecido en la misma línea.

Si no podemos tangibilizar lo que hacemos, y todo lo vemos, bajo encuestas / entrevistas del proceso, creo que no se podrá avanzar en esta disciplina. Cuando se intenta utilizar una metodología cuantitativa los resultados no son tan definitivos, probablemente tengamos que mejorar en las categorización de lo que queremos medir.

Lo que sí pensamos, es que necesitamos generar productividad y rendimiento tanto en los RRHH como en las estructuras de las empresas, independientemente de su tamaño, medirlo y ver su transferencia al día a día. Si esto no lo hacemos, no tendremos la suficiente credibilidad para entrar en el mercado.

Taller de tenacidad empresarial y competitividad

Esta mañana los alumnos de la Universidad de Málaga han entrenado en un taller, la tenacidad empresarial y la competitividad, dos conceptos muy en boga para fomentar la cultura emprendedora. Ahora bien ¿cómo se pueden entrenar estas conductas en un entorno deportivo?
Empecemos definiendo la tenacidad empresarial como la capacidad de mantener un esfuerzo dirigido independientemente de los resultados a corto plazo. Un deportista que entrena para las Olimpiadas a dos años vista necesita tenacidad, aunque durante ese tiempo no haya competición donde medirse; por ende, un emprendedor necesita tenacidad para mantener aquellas conductas que no parecen ser productivas a corto plazo, pero que lo serán a largo.

Para ello, realizaron dos ejercicios de habilidad cerrada ( tiro libre baloncesto y putting de golf) donde les pedimos que en un tiempo limitado (2 minutos), consigan un objetivo desmesurado y difícilmente alcanzable. De alguna manera los orientamos al resultado sin darle ninguna herramienta en la que se puedan apoyar.

En una segunda serie, les pedimos que introduzcan un mínimo de tres procedimientos para conseguir un mayor número de objetivos. Concretamente, les pedimos que definan en la pizarra las conductas específicas que aumenta las posibilidades de éxito. Para ello, les damos un minuto de planificación, antes de volver a realizar las series. El número de intentos con respecto a la serie 1 aumenta un 40% y el resultado un 18%.

En la tercera serie, pasamos a redefinir los objetivos, que es una conducta poco común cuando el emprendedor inicia su plan de negocios con expectativas demasiado elevadas , fruto del empuje visceral no sustentado en datos ni números.

En la cuarta serie, intentarán generar el mismo resultado anterior pero con menos recursos, generando, de esta manera, mayor productividad. Para finalizar, les hacemos competir entre los dos grupos para que experimenten la tensión que puede generar la comparativa diaria con tu competencia.

Una vez más MCS demuestra que cualquier variable psicológica puede ser entrenada, siempre y cuando, se definan dentro de un marco conductual.

20 Conductas clave en los equipos de alto rendimiento

1.La primera pregunta a responder es si el objetivo o reto a cumplir, requiere de un equipo; porque poner un equipo a funcionar es, de entrada, un problema. A medida que el equipo crece, también lo hace el reto de coordinarlo. Las investigaciones sugieren que, hoy en día, son necesarios equipos ágiles para responder a los entornos cambiantes.

2. Ego fuerte pero no grande. Anular el egoísmo de alguno de los miembros no es la solución, ya que el egoísmo es la más fiable y consistente de las motivaciones. Actúa como multiplicadores del rendimiento en sus compañeros de equipo. Siempre se ha criticado de Ronaldo su exceso de individualismo, pero pocas veces se habla del contagio grupal que provoca su odio a perder.

3. Un pensamiento grupal exagerado (efecto rebaño) y sin los matices que genera el conflicto, pueden empujar a su equipo hacia el fracaso. Esto ocurre cuando los miembros del grupo tratan de minimizar conflictos y llegar a un consenso sin probar, criticar, analizar y evaluar ideas. Sólo cuando los costos del conflicto son altos, el compromiso a actuar de manera unitaria es la mejor solución.

4. Las personas se comprometen cuando conocen de manera tangible y operativa su contribución. Los jugadores del F. C. Barcelona saben que su pase de medio campo ha sido tan importante como el tiro a gol de Mesi, debido a su propia filosofía de compartir el balón.

5. La acción debe triunfar sobre la inercia. Ningún equipo llega a ser mejor funcionado como siempre.

6. Dirija la atención al peligro y las consecuencias de no hacer nada. Solucionar rápido, es mejor que recuperarse tarde de un fracaso.

7. Especificar objetivos sencillos, claros, que todo el mundo entienda y para eso, han de darse ejemplos de conductas operativas. Muchos conflictos se solucionan sólo dejando que los datos de esas conductas medibles hablen por sí solas.

8. Determine donde se encuentra su equipo y para eso necesita un feedback objetivo. Este feedback es fundamental para enfrentarse objetivamente a la realidad.

9. Su equipo se encontrará motivado tanto ante la esperanza de conseguir resultados, como ante el miedo de perder ante competidores.

10. La culpabilización por errores pasados pueden inhibir el rendimiento futuro, obligando al equipo a jugar para no perder y paralizados por el miedo a fracasar.

11. Se necesita comunicar el objetivo continuamente para mantener la atención y el ritmo de la actividad diaria.

12. No cree un equipo a imagen y semejanza suyo. Busque un equilibrio entre la cohesión de miembros y los roces que surgen de la diversidad.

13. En contra del mito del equipo armonioso, el objetivo no es crear un equipo sin conflictos, sino canalizarlo de manera efectiva. Vigile que el exceso de consenso no anule la necesidad de buscar y generar mejores soluciones.

14. La manzana podrida de un equipo no suele ser la persona menos dotada. Combina excelentes cualidades con una actitud y conductas destructivas.

15. Mantener el estándar alto en la selección de personal asegura la confianza. Profesionales de primera,contratan gente de primera; profesionales de segunda contratan gente de tercera.

16. No se acalore por las pequeñeces. Guarde la energía para aquellas discusiones que sí afecten al objetivo principal del equipo.

17. Es preferible tener agrias y fuertes discusiones en las mesas de negociación que murmuraciones fuera de ella. La virtud del trabajo en equipo viene de acercarse lo más posible a la verdad, aunque las opiniones sean incómodas y no se esté de acuerdo con ellas.

18. Refuerce y corrija tan equitativamente como pueda. Pocas cosas dividen tanto como un líder favoreciendo a una facción continuamente.

19. Busque compromiso en lugar de consenso. Lograr que todo el mundo esté de acuerdo puede tardar toda una vida, suponiendo que se pueda conseguir. Si se distingue entre discusiones y decisiones, los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo pero se mantendrán comprometidos, siempre que entiendan, que no siempre pueden tener la última palabra.

20. Si busca el cambio conductual en su equipo debe empezar por usted. Siempre las acciones son más poderosas que las palabras. No basta con que su equipo oiga hablar de cambio; el nuevo enfoque revisado debe ser practicado y entrenado por usted primero.

Porqué Andy Murray es un jugador diferente

Andy Murray ha pasado en pocos meses de ser eterno finalista y número 1 de los mortales (después de Nadal, Djokovic y Federer), ha situarse como la mayor amenaza al trono de la ATP. Seguramente, habrá muchas cosas que habrán cambiado. Es probable que Murray haya incorporado conductas nuevas o inhibido algunas de las antiguas, ya que es físicamente imposible obtener un resultado diferente haciendo lo mismo (a no ser que seas un gurú del “COACHING”).

Sin embargo, hay una de ellas que como psicólogos deportivos, nos llama mucho la atención. Uno de los grandes problemas que tenía Murray era la cantidad de energía que perdía en periodos de pausa activa, es decir, entre puntos. Éste tiempo estaba más destinado a justificar situaciones y conductas ante su palco, que a aceptar situaciones propias del juego: pierdo el set con 3 set points a favor, me rompen el saque después de un 40/0, pido un ojo de halcón y no acierto etc. Estos imprevistos forman parte inherente de cualquier deporte de élite, y aquél que no lo entienda rápido ya puedo buscarse otro trabajo. Pero hablamos de Murray, uno de los jugadores más talentosos de la historia que, aún con esta carencia, tiene la capacidad de situarse el número 4 del ranking. Parecía querer transmitir a su palco que sólo a él le pasaban estas “desgracias” y que, de alguna manera, los planetas estaban conjurados en su contra. El resultado se convierte en que diriges la atención y,por tanto el esfuerzo, hacia aquello que no es relevante o que no te ayuda a rendir más.

Pero llega Iván Lendl. Desconozco si el programa de entrenamiento cambia, o si le dice que la derecha se da “así” en lugar de “asá”. Lo que está claro, es que desde que Iván Lendl forma parte del palco de Murray, éste no encuentra comunicación, y por tanto complicidad, en las quejas que anteriormente sus entrenadores y familiares sí le ofrecían. Es como el efecto que se produce cuando un niño pequeño llora sin motivo: si le prestas demasiada atención, justificas de alguna manera su berrinche y crecerá su indignación.
Murray ha entendido,sin quererlo y sólo con la inexpresiva cara del ex número 1, que él y sólo él es el protagonista de la fiesta y por ende, la única posibilidad de remontar y sobreponerse a los avatares normales del juego.

Los palcos de los jugadores de tenis, cobran diversas funciones según el jugador en cuestión. Para Federer son meros espectadores que ofrecen compañía, para Djokovic son un fiel retrato de su ego, para Ferrer una fuente de descarga en situaciones altamente estresantes, y para Nadal pueden convertirse en un motivo más para no desfallecer. Ahora para Murray, su palco no es un refuerzo ni un apoyo a sus incoherencias y lagunas mentales, entendiendo que la energía hay que dirigirla hacia el que está al otro lado de la red y no al que está del tuyo.

¿Qué es más poderoso, el pensamiento o la conducta?

El genial y excéntrico filósofo Kant decía en la Crítica de la Razón Pura: ” somos lo que hacemos y no lo que pensamos, puesto que en numerosas ocasiones pensamos y actuamos de manera muy divergente”. Nosotros, en MCS, nos sentimos realmente identificados con éstas palabras, ya que entendemos el comportamiento humano desde una perspectiva puramente conductual. En nuestra experiencia como psicólogos del alto rendimiento deportivo, hemos conseguido más y mejores resultados entrenando la conducta y no la cognición. Detención del pensamiento, autoinstrucciones, diálogo interno positivo o cualquier otra forma de programación neurolinguística provoca cambios difícilmente medibles e inclusos inexistentes sino van acompañada de la conducta apropiada. Nosotros entrenamos el lenguaje no verbal entre puntos en tenistas (conducta), el tiempo encima de la bola en golfistas (conducta), los flujos de comunicación en deportes de equipo (conducta), la velocidad en la brazada en nadadores etc… Ello nos garantiza, que incluso en un día malo, nuestros deportistas rindan. En definitiva, nuestro objetivo es que “no piensen” sino que dejen salir lo que el entrenamiento ya les ha provocado y funcionen de manera automatizada, e incluso, robótica.
En el mundo organizacional y en la eterna búsqueda de la productivad, nuestros entrenamientos en habilidades, van dirigidos a que se produzca la conducta sin detenernos demasiado a explorar que han pensado o dejado de pensar. Mandar o no un e-mail, archivar o no un documento, comunicarte o no con tu compañero, reforzar o no a tus empleados, etc… tiene una trascendencia notoria en la productividad y por tanto, en la seguridad de tu puesto de trabajo.